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| 体制创新领跑科密新十年 |
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2007/11/8
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2007年的6月，对于科密的大部分基层员工来说，仍然如同往日一般，正常而平静。但是，在位于科学城创新基地的总裁办公室里，却暗涛汹涌。围绕“科密改制”这一话题，公司高层进行着激烈的辩论。
科密经过十年的发展，已经在行业内树立起了一定的地位和形象。面对新十年，改制，是否会触动既得利益者的地位和影响，引起公司动荡？改制，是否能够符合大多数员工的切身利益，为他们的成长创造更大的空间？改制，是否是科密未来十年谋求进一步广阔发展而必须要走的道路？……这一系列的疑问不仅是摆在公司高层面前需要回答的问题，也是每一名科密员工面对科密的未来而迫切希望知道的问题。
面对这一系列的疑问，钟奋强总裁斩钉截铁地回答：组织改革、体制创新，就是科密新十年的“零公里”起跑点！
一个公司的内部组织结构，伴随着公司规模和经营范围的扩大、市场机制的不断发育和完善以及企业内部经营管理不断发展而逐步演进的，并没有整齐划一和一成不变的模式，也没有一套对任何公司都适用的管理模式。
科密过去十年所取得的成绩说明现有的体制在公司发展过程中起到了重要作用，公司的管理模式在相当长的时期内是适应了公司发展和市场需求的。但是，我们同样注意到，伴随着行业和公司的发展，科密的品牌形象趋于老化、品牌建设落后，销售体系过于依赖传统渠道、惰性孳生，庞大的管理组织结构人浮于事、官僚主义严重……科密的内部组织管理模式已经开始明显地表现出阻碍企业发展的特征，改革势在必行。
所有的改革都不可避免地遵循一个原则：道路是曲折的，前途是光明的。但是，只有找到正确的改革道路，实行正确的改革方法，才有可能获得成功，迎来光明。面对新十年，面对众多竞争对手的奋起直追，科密的高层经常都在思考：什么样的改革才是正确而有效的。不能不说，科密整整一年都在思索如何走一条正确的道路，其间也探索过很多道路，尝试过很多办法，效果甚微。但也必须感谢这么多的尝试，最终证明了，只有从根本上改变科密的体制，摈弃不适应发展的旧有的内部组织管理模式，应时而变，才有可能凤凰涅槃，浴火重生。
7月，公司正式开始内部组织结构改革。“集中决策，分散经营”的事业部制开始实行。经过两个月的合并重组，科密下属的阳光科密电子、增城新特电器、增城科密电子、科密科技、科密商用机器、科密国际重组为广州市科密电子股份有限公司，原来的公司主体以科密电子股份公司事业部的形式独立运作经营。股份公司则从品牌、市场、财务、人力资源、审计监察等几个方面对各事业部进行管控。
根据公司部署，事业部组织建设的第一个阶段工作已经基本完成。接下来，将进入试运行改进和完善阶段。对于一个企业来说，完成这样一个改革，是一件需要具备破釜沉舟精神的大事。我们要吸取曾经改革虎头蛇尾的教训，也要牢记照搬书本不讲实际所吃的苦头，既不能急于求成，也不可瞻前顾后。只有一步一个脚印，踏踏实实，才能看到“成功”这朵彼岸花！ |
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